龙湖集团项目阶段性成果管理办法1427124235dc

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集团项目阶段性成果管理办法
1. 项目阶段性成果定义及管理意义
 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果。针对特殊偶发事件的控制另形成了6个例外性阶段性成果。
 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上-阶段的里程碑信号是该项目下-阶段工作的重要支持依据。上-阶段性成果未审批完成，不得进入下-阶段工作。
2. 目的
 集团成立后，根据各地区公司反馈意见和集团领导要求，重新明确集团项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准；
 规范集团项目阶段性成果的管理，特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理。
3. 支持文件
 《集团项目阶段性成果定义及审批流程》
 明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人；
 除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但须经过集团总经理的批准；
 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。
 《阶段性成果参考模板》
 通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成了《阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准；
 模板是提交成果的参考基准，更提倡各区域公司能在此基准上进行优化、补充和改进。
4. 管理办法
 集团设立阶段性成果管理主管岗位，负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。并负责定期公示各区域公司阶段性成果的完成情况；
 上-阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下-阶段工作。对不提交上-阶段成果就进入下-阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付；
 各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门-级节点计划进行管控，并对执行情况进行考核；
 具体管控办法详见下表：
（该管控办法的执行人为集团阶段性成果管理主管，最后的核准人为集团总经理）