房地产开发企业项目管理存在的问题及解决对策

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房地产开发项目管理是按照客观经济规律对房地产项目开发进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。它是房地产项目开发全过程的管理，即从项目建议、可行性研究、项目定位、项目工程设计、工程施工到竣工交付使用直至后期维修和物业服务全过程的管理。任何-个房地产项目的开发建设都需要这个过程 。

1房地产开发项目管理的问题分析1.1前期建筑策划及决策质量不高，导致项目建设实施方向不明确有些开发商不重视前期细致的项目可行性研究，项目市场定位不准确，错失了项目的有利时机。由于没有详细、可行的项目可行性研究报告，导致决策犹豫不决。大多会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品基本不科学、不系统、不全面，也不完全可行。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难，并演变成了工程变更的技术问题和工程建设的项目管理问题，可以说由此造成的项目管理难度是与生俱来的。

就目前房地产市场而言，相应的房地产市场的资讯状况并不乐观。主流媒体和专业媒体关心重点不同，结论不同，更有开发商炒作等问题。面对这样的状况，房地产开发企业所得到的市场信息混乱。没有对市场的清楚认识，很难有准确的定位 对市场判断不同，往往会对项目进行不同的方向性调整。项目建筑设计方案、园林景观风格、建设标准与档次等方面的调整，都会大大增加项目开发成本，影响项目开发建设进度，延误产品人市时机。

1.2 忽视项目设计阶段的投资控制，缺乏行之有效的投资控制措施目前我国的设计投标主要是从功能、技术、美观等角度来评价设计方案的优劣，有重技术轻经济的倾向，较少考虑方案的经济指标- 项目投资，这显然不得项目成本控制的要领-发商重施工、轻设计，比较重视项目施工阶段的投资控制，往往会投入大量的人力、物力去估算或审查建筑安装工程造价，却很少考虑如何才能达到投入合理的资金获得适用、经济、美观的有形建筑产品。按照惯例，作为项目三控饭量、进度、投资)之-，施工监理单位实际上就是投资控制咨询单位。而此时项目的施工图纸已完成，投资控制只能在已有的施工图纸基础上进行，对成本控制的范围、力度大大减弱。

1.3 项目收尾阶段，业主、分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾不断激化±建施工初始阶段，工作单-，项目管理简单，已包含在总包合同内的业主指定分包或专业分包，监理方及业主管理人员在此方面的项目管理工作较易完成，难度较大的是与业主独立签订施工合同的分包工程 在工程招标时，关于工程配合、工程接口界定不够详细，签订的工程施工合同不严密，合作意识较差的总承包商对业主分包工程配合问题过于认真、斤斤计较，使业主项目管理困难重重，总是在工程接口、配合方面纠缠不清，这是造成工期拖延的重要因素 业主分包工程的分包商有了需要沟通、协调的问题往往直接找业主，业主成了变相的总承包单位，业主的现场管理人员成了工程现场的总协调，而到了收尾阶段甚至80/，以上的工作精力和工作量都花费在了协调工作上，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题和隐患。-旦出现了工程质量和拖延工期问题后各方相互扯皮，争相推诿责任。

项目到了即将竣工、交付客户入住的阶段，业主的工程项目管理现场代表总是求完了这方，再去请那方，还要准备组织工程项目整体验收和交付等工作。

在项目收尾阶段，业主的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量都非常大。

2房地产开发项目管理问题的应对措施针对上述影响因素和房地产开发项目管理的问题，为提高开发商工程建设项目管理质量和效率，提出以下的应对措施2.1重视、加强项目前期投资决策阶段的可行性研究工作房地产进入营销时代，开发商要在茫茫商海中脱颖而出，既要掌握足够的商业情报，如消费者的需求、竞争对手的资讯、市场供求状况等，又要重视项目100 科技 博览的前期可行l生研究工作。这就促使开发商要加强前期可行性研究的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源；完善决策程序，提高决策水平和效率，使项目市场定位和产品定位科学化、市朝、系统化。

在决策阶段的可行性研究过程中，开发商应积极引导工程技术、工程经济等专业的人员对项目的经济可行性、技术可行性，项目概念规划方案的合理性等重大事项，提出大胆设想、缜密求证，并提出优化意见和建议 通过包括工程管理人员在内的各方面人士集思广益的方式，提高开发商项目决策的质量，使房地产开发项目的成功率得以提升。

2.2必须加强设计阶段的投资控制根据国内外的有关统计资料表明，虽然设计费用仅占项目总投资的比例不到1%，但它对项目投资的影响程度达到75%。而在施工阶段影响投资的可能性只为5%-20%。显然，项目投资控制的重点应在于项目的设计阶段，重施工、轻设计的观念亟须克服∩尝试推行工程造价和设计方案相结合的设计招标和设计费计取方法，把设计费计取方法调整为：设计费额 算数额x基本费率(概算数额-预算数额)×奖励费率。设计方案越经济，设计单位就能获取越大的经济效益，从而引导设计人员为业主节约资金而进行创造性的工作。

在方案的确定过程中，运用价值工程方法把工程的功能和成本两个方面综合起来对设计方案进行比选，促使设计单位和设计人员不仅在建筑造型、使用功能上动脑筋，而且要在如何降低工程造价上下功夫-发商可以从销售角度出发，要求设计人员在材料设备上要敢于使用性能价格比好的新材料、新设备、新工艺在建筑结构设计上要科学化、合理化、规范化；在给排水 供电、煤气、通讯、有线电视等方面通过与各有关部门的密切沟通，优化每个配套系统方案，从而保证房地产项目的经济效益。

2.3高度重视项目收尾阶段的项目管理工作在项目收尾阶段可建立-个由开发商工程主管领导牵头并整合工程管理、销售、技术、开发、材料设备采购、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目现场管理人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

另外，开发商可以从项目实施的早期阶段，通过理顺工程项目及工程各参与方的接口关系，降低项目收尾阶段的工作难度。因为客观条件的限制，往往在工程实践中不可能等所有标段都定标后再开工建设，而是在土建总承包单位确定后即进入工程施工的实施阶段，为此，业主应采取统-规划、分步实施的方法，分期分批进行招标。同时，在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确能由总承包商完成的工程内容旧能让总包商组织施工。总包向管理方向分化，分包则向专业施工分化；总包将趋向于为开发商提供更周到的服务，分包商趋向于更多的自我管理-发商主持分包工程的招投标工作并确认分包商，分包商与工程总承包商签订工程j-I.g合同，通过合同的联系使各方参与总包的项目团队工作，更趋于平等合作关系 要尽量减少开发商的分包项目，对于项目整体中开发商分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接12I配合条件，这样有利于开发商及监理单位的管理、协调，规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。

3结束语房地产项目管理的水平对项目的开发成本和开发周期具有重要影响，并最终决定项目的效益乃至成败。只有坚持科学现代的管理方法，提高管理人员的素质和管理水平，建立完善的房地产开发项目管理流程，才能使房地产企业在激烈的竞争中立于不败之地。